Piyasaya bakıldığında birçok konuda danışmanlık hizmeti verildiği görülür; hukuk danışmanlığı, iletişim danışmanlığı, kariyer danışmanlığı, eğitim danışmanlığı, insan kaynakları danışmanlığı, inşaat ve mühendislik danışmanlığı, imaj danışmanlığı gibi pek çok danışmanlık sınıflandırmasıyla karşılaşılmaktadır. O yüzden de danışmanlık kavramı kendisini betimleyen konu ile birleştiğinde daha anlamlı hale gelmekte ve bu işi yapan kişilerin uzmanlık alanlarını tarif etmek açısından büyük önem taşımaktadır.
İşletme ile ilgili danışmanlık edimleri söz konusu olduğunda da “yönetim danışmanlığı” (Altop, 2003) terimi kullanılır. Danışmak, bir iş için bilgi veya yol sormak, görüş almak, istişare etmek, müracaat etmek; danışman, bilgi ve düşüncesi alınmak için kendisine danışılan görevli kimse (TDK) anlamına gelir.
Bu tanımlardan çıkarılabileceği gibi danışmanlık iki yönlü bir etkileşimdir; arama, verme ve yardım alma sürecidir. Danışmanlık ile, danışmana başvuran bir kişiye, gruba, örgüte ya da daha büyük bir sisteme karşılaştıkları sorunlarla başa çıkabilmeleri ve değişim çabalarının üstesinden gelebilmeleri için iç ve dış kaynakları harekete geçirerek yardım edebilmek amaçlanır (Lippitt&Lippitt, 1986).
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI KAVRAMI
Yönetim danışmanlığı, müşteri kurumun yönetsel sorunlarını belirlemek, bu sorunları analiz etmek, sorunlara çözüm önerileri getirmek, çözümlerin uygulanabilmesi için ihtiyaç duyulduğunda yardım etmek üzere özel olarak yetiştirilen ve gerekli niteliklere sahip olan kişilerce, nesnel ve bağımsız bir tutumla, kurumlara sözleşme karşılığı sunulan tavsiye hizmeti (Greiner ve Metzger, 1983) olarak tanımlanabilir.
Bu tanıma, bu hizmetin özel ve kamu sektörü kuruluşlarında yapıcı bir değişim gerçekleştirerek (Barkus III ve Wilkinson; 1986) örgütsel performansı artırmaya yönelik olduğu (Kubr;1996), süreklilik arz etmediği ya da uzun dönemli olmadığı ve çeşitli araştırma, inceleme ve eğitsel çalışmaları içerdiği (Arıkbay,1993) eklenebilir.
Yönetim Danışmanları Derneği (YDD), tanımında yönetim danışmanlığının konusuna da yer vererek bu danışmanlığın; iş stratejisi, organizasyonel yapı, iş yapma yöntemleri alanlarındaki sorunları araştırmak, belirlemek ve uygun önerileri geliştirerek bu önerilerin uygulanma sürecine destek vermeyi içeren hizmet olduğunu belirtmektedir.
Özetle yönetim danışmanlığı, “kamu sektöründe ya da özel sektörde faaliyet gösteren bir organizasyona, belli bir zaman aralığında, yönetim fonksiyonları, stratejiler, organizasyonel yapı, süreçler ve kullanılan yöntemler gibi konularda, yapıcı bir değişimi gerçekleştirmek üzere organizasyondaki sorun alanlarının belirlenmesi ve analiz edilmesi, uygun çözüm önerilerinin geliştirilmesi, talep edildiği takdirde önerilerden birinin müşteri organizasyonu ile mutabakat içinde seçilip uygulanması, organizasyondaki bazı çalışanların eğitilmesi faaliyetlerini kapsayan, sınırları bir sözleşme ile çizilen, profesyonel tavsiye ve destek hizmetidir.
Yönetim danışmanı da bu hizmeti sunan ve gelecekteki danışmanlık fırsatlarını düşünerek müşteri ile sürekli bir ilişki kuran kişidir.” Yaptıkları işler yukarıda tanımlanandan farklı olsa da, bazı kişiler ya da gruplar yaptıkları işleri yönetim danışmanlığı olarak ifade etmektedir. Örneğin yeni ürünler ya da makineler üzerine teknik mühendislik yapmak, fiilen yönetimde çalışmak, idari fonksiyonları yönlendirmek, eğitim programlarını yürütmek, bilgisayar programlarını yüklemek, muhasebe işleri gibi dışarıdan alınan hizmetler, gayri resmi bir şekilde yöneticilere verilen tavsiyeler, “beyin avcılığı” faaliyetleri yönetim danışmanlığı değildir (Greiner ve Metzger,1983).
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TARİHSEL GELİŞİMİ
Tarih boyunca çeşitli topluluklarda sorunları çözmeye yardımcı olanlar, kabile reisi ya da din görevlisi gibi özel becerilere sahip, saygınlık ve statü kazanmış kişiler olmuştur. (Lippitt&Lippitt, 1986). Batı’da ve Doğu’da, bilgi birikimleri, düşünsel yetenek ve yaratıcılıkları ile birçok büyük düşünür (Sokrates, Aristoteles, Seneca, Bacon, Descartes, Voltaire, Farabi, İbn-i Sina, Gazali gibi) yalnız yazıları ve konuşmalarıyla değil, zamanlarının en etkili yöneticilerine danışmanlık yaparak da insanlığın gelişmesine katkılarda bulunmuştur. Çağdaş anlamda yönetim danışmanlığının kökleri sanayidevrimine, modern fabrika düzeninin ortaya çıkışına ve bunlara bağlı toplumsal ve kurumsal gelişmelere dayanır (Kubr,1986).
Bunlara bağlı olarak işletme yönetiminin ayrı bir alan olarak gelişip, bu konudaki uygulamalara ilişkin genelleme ve kurumsallaşma belli bir aşamaya ulaştıktan sonra yönetim danışmanlığı mümkün olmuştur. Çeşitli örgütlere ve değişik durumlara uygulanabilir yöntem ve ilkelerin belirlenmesi ve işletmelerin başındaki kişilerin de işlerini daha iyi yürütmenin yollarını aramaya zorlanmaları, sonucunda, 19. yüzyılın ikinci yarısında “bilimsel yönetim hareketi” doğmuştur (Kubr,1996).
“Bilimsel yönetim” hareketinin öncüleri sayılabilecek Frederick W.Taylor, Frank ve Lillian Gilberth, Henry L. Gantt gibi kişiler, fabrika ve atölye düzeyinde verimlilik ve etkenlik, işin akılcı (rasyonel) biçimde örgütlenmesi, zaman ve hareket etütleri, israfın ortadan kaldırılması ve üretim maliyetlerinin düşürülmesi gibi konulara ağırlık vererek yönetim danışmanlığının gelişmesine büyük katkı sağlamışlardır (Kubr,1996; Canback,1998). Daha sonraki yıllarda yönetimin yeni alanları ve yeni sorunları ele alınarak danışmanlık konuları genişletilmiş; Birinci Dünya savaşı döneminde savaş için gerçekleştirilen üretim ve askeri kuvvetlerin lojistik sorunları dikkatleri verimlilik üzerine yoğunlaştırmıştır (Cody, 1986).
Ayrıca bu dönemde işçilerin ve sendikaların bilimsel yönetim yaklaşımına ve bu yaklaşımın sonuçlarına tepkisi sonucunda danışmanlık hizmetinin odağı nesnelerden insanlara kaymaya başlamıştır (Cody, 1986). 1920’lerde Elton Mayo, ünlü Hawthorne deneyleri ile insan ilişkileri alanındaki araştırma ve danışmanlık çalışmalarının yolunu açmıştır. Yönetim danışmanlığı 1920’lerde ve 1930’larda sadece ABD ile İngiltere’de değil, Fransa, Almanya, Çekoslovakya gibi ülkelerde de kendine yer edinmiştir (Kubr, 1996). İkinci Dünya Savaşı sonrasındaki yeniden inşa çabaları, iş hayatının hızla canlanması, teknolojik değişimin hız kazanması, yeni gelişmekte olan ülkelerin doğuşu ve dünya sanayi, ticaret ve finansının git gide uluslararası bir niteliğe bürünmesi, yönetim danışmanlığı için yeni olanaklar ve talepler yaratmıştır (Kubr, 1996). Yönetim danışmanlığı 1950’lerde ve 1960’ların başında iyice tanınmış ve hizmetleri yaygınlık kazanmıştır (Cody, 1986). Türkiye’de de yönetim anlayışı sanayileşme ile birlikte gelişmeye başlamıştır.
1930’larda Hükümetin Kamu İktisadi Teşekkülleri aracılığı ile sanayileşme politikası uygulaması sonucunda yönetim anlayışının geliştirilmesi ihtiyacı fark edilmiş ve bunun için pek çok öğrenci Avrupa ve ABD’ye özellikle mühendislik eğitimi almak üzere gönderilmiştir. Dönen mühendisler, yönetici olarak atanmıştır. 1950’lerde özel sektördeki hızlı gelişmenin sonucunda kamu işletmelerindeki birçok yönetici ve mühendis özel sektöre yönelmiştir. Çağdaş yönetim kavramlarını ve uygulamalarını kapsayan, etkili bir üst düzey yönetici yetiştirme programına ihtiyaç duyulduğu bu dönemde daha açık olarak anlaşılmıştır. 1950’lerin başında işletme konularının öğretildiği kurumlar ve ticaret akademileri kurulmuştur.
1960’ların başında üniversite eğitiminin yanı sıra, sanayi ve iş çevrelerinde uygulamalı ve işlevsel yönetim eğitimlerinin gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bu dönemde Türkiye’de danışmanlık hizmetleri kısmen üniversitelerin yarı zamanlı çabaları ile sağlanmış kısmen yurtdışında faaliyet gösteren uluslararası yönetim danışmanları tarafından karşılanmıştır (Turkish Managemet Association). Ülkemizde, yönetim danışmanlığı konusunda ilk çalışma yapanlar arasında 1954–1965 yılları arasında faaliyetlerini sürdürmüş olan “Vekaletlerarası Prodüktivite Komitesi” sayılabilir. Reorganizasyon konusunda danışmanlık çalışmaları ilk kez bu komite tarafından kamu sektöründe (İstanbul Sular İdaresi, İstanbul Sanayi Odası, PTT Genel Müdürlüğü, MKE, Sümerbank ve Gübre Fabrikaları T.A.Ş.) gerçekleştirilmiştir.
Vekaletlerarası Prodüktivite Komitesi aynı zamanda 1965’te kurulan Milli Prodüktivite Merkezi (MPM)’nin de nüvesini oluşturmaktaydı. MPM, kurulduğu ilk yıldan itibaren danışmanlık çalışmaları sunmaya başlamıştır. Aynı yıllarda yönetici yetiştirilmesi ihtiyacını karşılamak üzere Türk Yönetim Birliği kurulmuş; bu birlik bir yan kuruluş olarak, danışmanlık faaliyetleri gerçekleştirmesi amacıyla, Türkiye Yönetim Geliştirme Merkezi’ni tesis etmiştir (Turkish Managemet Association). MPM, 1965 – 1989 arasını içeren 25 yıllık dönemde toplam olarak 186; 1990 – 2004 arasını içeren 15 yıllık dönemde ise İller Düzeyinde Verimlilik Artırma Projeleri dışında, toplam olarak 762 danışmanlık projesi gerçekleştirmiştir. MPM’nin bu hizmetleri yaygınlaştırma çabası ve Türkiye’de danışmanlık hizmetlerine ilginin artması sonucunda görüldüğü üzere iki dönem arasındaki hizmet sayısında bir sıçrama meydana gelmiştir.Bu sıçrama MPM’ye özel değildir. 1990 sonrası ülkemizde yönetim danışmanlığına ihtiyacın ve ilginin arttığı yıllardır.
Çünkü Türkiye’nin serbest piyasa ekonomisine geçmesi ve küreselleşme eğilimi, potansiyel pazarlar bağlamında yeni fırsatlar yaratmış ve ülkemiz firmaları dünya standartlarına uyum çabasına girmiştir. Ayrıca Avrupa Birliği’ne üyelik süreci ve IMF ile Dünya Bankası’nın uyum programları modernizasyon konusunda baskı unsuru oluşturmuş, AB ile Türkiye arasında imzalanan Gümrük Birliği sonucunda Türk pazarı dışarıya açılarak ülkemiz sanayindeki rekabet artmıştır; böylece yönetim danışmanlığı yapan kurumlara da talepler artmıştır. Genel olarak 1990’larda yönetim danışmanlığı sektöründe firma sayısında hızlı bir artış görülmüş (Erdost, 2003), 1990’ların ikinci yarısında, yıllık büyüme hızı yüzde 25’e ulaşmıştır (Alleweldt v.d., 2003). 1990’lı yılların ardından gelen krizler nedeniyle sektör kısmen küçülmüştür. İşletmeler danışmanlık hizmetleri almaya daha az istekli oldukları ve daha az para ayırabildikleri için danışmanlık kuruluşları arasındaki rekabet artmıştır. 2001 krizi öncesinde tüm belli başlı uluslararası danışmanlık firmalarının Türkiye’de bürosu varken, ekonomik kriz sırasında bir kısmı ülkeyi terk etmiş, diğerleri ise faaliyetlerini kısıtlamıştır (Alleweldt v.d., 2003).
DANIŞMANLIK HİZMETİNE GEREKSİNİM
Klasik örgüt kuramlarının temel varsayımlarına göre, toplumsal gelişim ve değişim, iş bölümünün artması ve derinleşmesi “danışma” olgusuna evrensel ve zorunlu bir nitelik kazandırmakta; buna göre gelişme ve danışma arasında yüksek bir korelasyon olduğu varsayılmaktadır (Bumin, 1979). Bu varsayımla paralel olarak, hangi ülkede olursa olsun, nasıl bir teknoloji kullanılırsa kullanılsın, kuruluşlar ancak yeterli bir bilinçlenme düzeyine ulaştıktan sonra danışmanlık hizmetlerine gerek duymaktadırlar (Bumin, 1979). Belli bir bilinç düzeyine gelen kurumlar farklı nedenlerle danışmanlık hizmeti alma yoluna gidebilirler (Turkish Managemet Association):
1. Müşteri kurumun sorunları varsa fakat sorunun kaynağını belirleyememişse,
2. Müşteri kurum sorununu belirlemiş ama;
a. Sorununun çözümü için gerekli uzmanlık bilgisine sahip biri kurumda yok ise,
b. Yöneticilerin sorunlara ayıracak zamanları yok ise,
c. Sorunun çözümü için kurum içinde geliştirilen öneriden emin değilse,
d. Yönetim, işletme içinden önerilen çözümlerde çalışanları ikna edemiyorsa,
e. Teknik, politik ya da taktik nedenlerle, ulaşılan çözümü öneremiyor ya da uygulayamıyorsa
3. Müşteri kurum günlük faaliyetleri haricinde yeni fikirler geliştirmişse, bir düşüncenin projeye dönüştürülmesi, uygulanmasına yardım edilmesi, işin belli kısımlarının denetlenmesi ve üstlenilmesi için, danışmanlığa başvurabilir. Greiger ve Metzger (1983) yukarıda sayılanlardan farklı olarak firmaların danışman tutmalarının ardındaki temel nedenleri arasında danışmanların,
1. Bağımsız ve önyargısız karar sağlamasını,
2. Yeni fikirler ve taze yaklaşımlar ortaya koymalarını,
3. Sorunları teşhis etme ve çözümleri değerlendirme yeteneğine sahip olmalarını,
4. Nadiren ihtiyaç duyulan teknik becerilere sahip olmalarını,
5. Personelin ve yönetimin mevcut becerilerini geliştirmelerini,
6. Yeni sistemleri danışan kuruma uyarlamasını ve çalışanları eğitmelerini gösterir.
UNIDO (1972), proje uygulama süresinin kısalma olasılığını da danışmanlık alma gerekçeleri arasında sayar. Türkiye’de yapılan bir araştırma (Eşit ve Bozkurt, 2000) sonucunda da ön plana çıkan gereksinim nedeni “özel bir konu olması ve danışmanın geniş deneyiminden yararlanma isteği”dir.
DANIŞMANLIK HİZMETİNİN ÖZELLİKLERİ
Akıl verme, durum saptama, veri toplama ve değerlendirme, önerigeliştirme, sistem kurma, uygulama gibi faaliyetleri içeren danışmanlık, bir nevi hizmet üretimidir. Yönetim danışmanlığını diğer hizmetlerden ayıran özellikler (Greiner ve Metzger, 1983; Kubr: 1996), daha önce verilen tanımlardan çıkarılabileceği gibi aşağıda açıklanmaktadır:
• Yönetim danışmanlığı, bir tavsiye, öğüt verme ve yardım hizmetidir: Ne yöneticinin yerine karar alma ne de yöneticilik işlerinin bizzat yapılması anlamına gelir. Danışmana başvuran müşteri danışmandan faydalanıp, sunduğu önerileri kabul ya da reddetme yolunda sorumluluk üstenmelidir. Danışmanın sorumluluğu, sunduğu görüş ve önerilerin “kalitesi” ve tutarlılığı ile sınırlıdır, ayrıca tavsiyelerin doğru biçimde, doğru kişiye ve doğru zamanda verilmesi gerekir.
• Bağımsız bir hizmettir: Yönetim danışmanlığı, bu hizmeti alan kişilerin görüşlerinden ve beklentilerinden, kendi kişisel çıkarlarından bağımsız olarak değerlendirmeyi, karar verebilmeyi ve harekete geçebilmeyi gerektirir. Bir başka deyişle danışmanın yönetsel, siyasal, maddi ve duygusal açıdan bağımsız olması gerekir.
• Özel eğitimli ve uygun nitelikli kişilerce gerçekleştirilen, uzmanlık gerektiren bir hizmettir: Sorunları belirlemek, analiz etmek, bağımsız bir değerlendirme yapmak, çözüm önerileri sunmak ve istendiği takdirde önerilerin uygulanması için müşteriye yardım etmek, insanlarla iletişim kurmak, değişimi planlamak, değişime karşı dirençle baş etmek, insanları motive etmek, müşterilerin yenilik yaratabilmelerini ve deneyimlerinden öğrenebilmelerini sağlayabilmek için yönetim danışmanı çok fazla bilgi ve beceriye sahip olmalıdır.
• Danışmanlık hizmeti geçici bir özellik taşır: Müşteriler bilgi, beceri ve deneyimlerinin yetersiz kaldığı ve ek bir işgücüne ihtiyaç duyduğu belli bir dönem için danışmanlarla çalışırlar. Danışmanlar, danışmanlık hizmetinin amaçları gerçekleştiğinde müşteri örgütü terk eder ancak verilen danışmanlık konusu ile ilgili sorunlar çıktığında yine danışman ilgilenir.
• Danışmanlık ticari bir hizmettir: Danışmanlık hizmetleri müşteri ile bir sözleşme çerçevesinde belli bir ücret karşılığında verilir.
1 . DANIŞMANLIK HİZMET KONULARI Yönetim danışmanı ve müşteri, uygulamada işletme ile ilgili çeşitli görevleri ve faaliyetleri –tek tek veya toplu olarak- danışmanlık konusu yapabilirler. İşletme ekonomisi öğretisinin yaygınlaşmış fonksiyonel bölünmesine paralel olarak danışmanlık alanları genel yönetim ve organizasyon, üretim yönetimi, tedarik, finansman ve muhasebe, pazarlama ve satış, personel ya da insan kaynakları yönetimi, konularında olabilir (Altop, 2003; Kubr, 1996; Greiner ve Metzger,1986).
Bir başka deyişle, yönetim danışmanlığı hizmetleri, yönetim fonksiyonları ile çerçevelenmiştir. İşletme yönetimi ile ilgili konular yukarıda değinildiği gibi özetlense de her bir yönetim fonksiyonun alt başlıkları düşünüldüğünde danışmanlık hizmeti veren herkesin ya da her kurumun tüm bu konularda bilgi ve uzmanlık sahibi olması beklenemez. Nitekim bu işle uğraşan serbest danışmanların ya da kurumların bazıları tercihleri, ilgi alanları ve politikaları doğrultusundafaaliyetlerini bir ya da birkaç alanla sınırlı tutmaktadır. Teknolojik gelişmelerle birlikte bilgisayar yazılımları ve donanımlarındaki ilerlemelerin yönetim alanına da yansıması sonucunda hem üretim yönetimi ve muhasebe gibi alanlardaki danışmanlık hizmetlerine farklı açılımlar gelmiş hem de bilişim sistemleri ve yönetim bilişim sistemleri adında yeni kavramlar doğmuş ve danışmanlık konuları arasına girmiştir.
Danışmanlık hizmet konuları ana başlıklara göre pek değişmese de kapsamına giren alt başlıklar günün moda kavramlarına göre değişikler gösterebilmekte; içeriği aynı olan bir hizmet farklı bir adla alıcılara sunulabilmektedir. Önemli olan hizmetin adından ziyade müşteri kurumun ihtiyaçlarını karşılayacak konunun seçilmesi ve danışmanlık sonucunda müşteri kurumda yaratılacak etkili değişikliklerdir.
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI HİZMETİ VERENLER
Danışmanlık hizmeti veren kaynaklar hayli çeşitlilik göstermektedir; bu kaynaklar arasında serbest danışmanlar, danışmanlık şirketleri, araştırma enstitüleri, üniversiteler, kamu ajansları, kâr amacı gütmeyen kurumlar sayılabilir.
Danışmanlık Şirketleri: Danışmanlık hizmetlerinin tarihsel gelişimine baktığımızda bireysel olarak danışmanlık işiyle uğraşan kişilerin zamanla kendi şirketlerini kurarak daha geniş kadrolarla yaygın bir şekilde örgütlere hizmet götürmeye çalıştıkları söylenebilir.
Danışmanlık firmalarının bazıları da danışmanlık sektöründe uzmanlaşmanın artmasıyla farklı uzmanlık alanlarına sahip danışmanları çalıştırarak örgütlere birçok farklı konuda ve gerektiğinde ekip halinde hizmet vermeyi amaçlamıştır.
Kamu Ajansları – Yönetim Enstitüleri:
Yerel yönetim becerilerini teşvik etmek ve uygulamayla işletme eğitmenleri arasında bağ oluşturmak için özellikle gelişmekte olan ülkelerde bazı işletme okulları, yönetim enstitüleri ve verimlilik merkezleri özel kesime ve kamu kesimine yönelik danışmanlık hizmetleri geliştirmişlerdir (Kubr, 1996). Bu tip kurumlardan temel finansal kaynağını devletten alanlar kamu ajansları olarak adlandırılabilmektedir. Bahsi geçen kurumlara örnek olarak ülkemizde TODAİE ile MPM’yi2 verebiliriz.
Üniversiteler – Öğretim Üyeleri: Bazı ülkelerde bazı üniversiteler danışmanlık hizmetleri vermektedir. Üniversiteler politik nedenlerle daha çok araştırma projeleri ile uğraşır, ayrıca kaynak araştırmaları, eğitim projeleri, yönetsel eğitim kursları gibi sosyo-ekonomik gelişim faaliyetlerine katılır (UNIDO, 1973). Böylelikle öğretim üyelerinin üniversitelerin verdiği haklar dâhilinde yarı zamanlı olarak da danışmanlık yaptığı söylenebilir. Kubr (1996) bu kişileri temel katkılarının sıradan danışmanlık işleri değil, yeni perspektifler ile yeni düşünceler ortaya koymak olduğunu belirtmektedir.
Serbest Danışmanlar: Serbest danışmanlar birikimleri ve becerileriyle tanınmış, bir ya da birkaç alanda danışmanlık hizmeti sunabilen, belli bir konuda ilk akla gelen kişiler (UNIDO, 1973) olabileceği gibi birine bağlı olarak çalışmayı ve kendi şirket kurmayı tercih etmeyen kişiler (Greiner ve Metzger, 1983: 14) de olabilir. Serbest danışmanların birçoğu, ya üst düzey yönetici olarak çalışmış ya da büyük bir danışmanlık kurumunda çalışmış şahıslardan oluşmaktadır. Serbest danışmanlar kendi başlarına ya da başka danışmanlarla ortak olarak projelerde görev alabilirler.
Danışmanlık sektörünün yeterince gelişmediği bazı gelişmekte olan ülkelerde yabancı hükümetler ve uluslararası organizasyonlar (örneğin UNIDO) tarafından da danışmanlıklar gerçekleştirilmiştir. Günümüzde yabancı hükümetler (örneğin Avrupa Birliği) ve uluslararası organizasyonlar (örneğin Dünya Bankası) danışmanlık hizmetlerini daha çok finansal kaynaklar sağlayarak desteklemektedir.
KOBİ’LERDE DANIŞMANLIK
Yönetim danışmanlığı farklı ölçeklerdeki firmalara verilebilir. Ancak küçük ölçekli işletmelerin danışmanlık alması bazı açılardan sıkıntılıdır (Turkish Managemet Association):
– Danışmanın, kabul görmesi ve sonuçlara bir an önce ulaşabilmesi için işletmeciliğin tüm alanlarında üst düzey bilgi ve deneyime ve aynı zamanda yöneticileri ikna edebilme becerisine sahip olması gerekir.
– Küçük işletmelerde yeni danışmanların becerilerini deneyeceği yeterince gelişmiş yönetim uygulamaları yoktur.
– Küçük işletmeler yüksek kalitede danışmanlık hizmeti sağlayacak uzun vadeli projeler için para ayıramaz.
Bu sıkıntılardan dolayı danışmanların eğilimi büyük ölçekli işletmelerden iş alma yönündedir. Nispeten daha meşhur olan danışmanlık şirketlerinin, danışmanlarının gelişim ihtiyaçlarına uygun düşecek belli konulardaki işleri alma kaygısı da olabilir. Genel olarak Türkiye’de küçük ölçekli işletmelerden danışmanlık hizmetlerine yönelik talep düşüktür. Bu aslında büyük bir sorun teşkil eder; çünkü küçük ve orta ölçekli işletmelerin Türk sanayinde önemli bir yeri vardır.
İmalat sanayisinin yüzde 99,9’u KOBİ’lerden oluşmaktadır ve sanayideki istihdamın yüzde 78’i KOBİ’ler tarafından sağlanmaktadır (KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, 2011). Danışmanlık hizmetlerine talebin yetersizliği KOBİ çalışanları ve özellikle yöneticilerinin “danışmanlık” olgusunun farkında olmamasına bağlanabilir (Alleweldt, Cinemre ve Senda , 2003).
Ancak ENSR (European Network for SME Research)’ın 1997’de yaptığı bir araştırmaya göre KOBİ’lerin dışardan akıl almasını (dışarıya danışmasını) engelleyen temel faktörler şunlardır:
– Kaynaklara ilişkin engeller – İçeriğe ilişkin engeller
– Bilgiye ulaşabilirlik konusunda engeller
– Uygulamaya yönelik engeller Araştırmaya göre, bu engellerden en çok dikkat çekeni firmaların kaynak bulamamasına ilişkin engellerdir; çünkü yanıt verenlerin yüzde 40’ı dışarıya danışmanın maliyetinin çok yüksek olduğunu söylemektedir. Danışmanlık hizmetleri alanında gerek farkındalığı artırmak, gerek bu hizmetlerden yararlanılmasını sağlamak amacıyla son yıllarda artan ölçüde çeşitli kurum ve kuruluşlarca birtakım destekler sağlanmakta ve projeler uygulanmaktadır.
Bu kuruluşların arasında başta KOSGEB, faaliyetleri artık Ekonomi Bakanlığı bünyesinde devam eden Dış Ticaret Müsteşarlığı (DTM), 2011 yılında Verimlilik Genel Müdürlüğü adını alarak Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı çatısı altına alınan MPM ile Türk Patent Enstitüsü (TPE), Türk Standartları Enstitüsü (TSE), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Türkiye Esnaf Ve Sanatkarları Konfederasyonu (TESK), Kalkınma Ajansları sayılabilir.
KAYNAKLAR
• Alleweldt, Frank, Cinemre, Levent ve Kara, Senda (2003). The Turkish Consulting Sector;, http://www.gfagroup. de/gfa_web_standardbeitrag/ web_beitrag_7166.html, ağ adresinden 21.02.2005 tarihinde alınmıştır.
• Altop, Atilla (2003).Yönetim Danışmanlığı Sözleşmesi, Vedat Kitapçılık, İstanbul.
• Arıkbay, Canan, Yerel (1993). Yönetimlerde Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri Gereksinmeleri ve Karşılama Kaynakları, MPM Yayınları, Ankara.
• Bumin, Birol (1979). Örgüt Geliştirme, Ankara İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi Yayın No: 125 Eylül, Ankara.
• Canback, Staffan (1998). The Logic of Management Consulting, Journal of Management Consulting, 10(2), 3-11.
• Cody, Thomas G. (1986). Management Consulting: A Game Without Chips; Consultant News, New Hampshire.
• Erdost, Ebru Hayat (2003). Danışmanlık Hizmeti ve Türkiye’de Yönetim Danışmanlığı Firmaları, Turhan Kitabevi; Ankara.
• Eşit, C. ve Bozkurt, R. (2000). Danışmanlık Hizmetleri Etkenlik Profili; KalDer 9. Ulusal Kalite Kongresi, bildiri notları.
• Greiner L. E. ve Metzger, R. O. (1983). Consulting to Management, Prentice Hall, Inc.
• Kubr, M. (1996) Management Consulting: A Guide To The Profession, Genova International Labor Office.
• Lippitt, Gordon & Liıppitt, Ronald (1986). The Consulting Process in Action, San Diego, California: University Assosiates Inc.
• Turkish Managemet Association, Survey of Management Training Institutions and Management Consulting in Turkey.
• UNIDO (1972), Mümtaz; Gelişmekte Olan Ülkelerde Danışmanlardan Yararlanma – “Manual on the use of consultants in developing countries)” adlı UNIDO yayınından özetleyerek çeviren KÜLÜNK , MPM Ankara.
• Yönetim Danışmanları Derneği http:// www.ydd.org.tr/yeni/ydd%20hizmetleri3. htm 5.07.2004.
• 2011-2013 KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı, KOSGEB – Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı Nisan 2011, Ankara.